Ihre Leute wissen es. Fast immer wissen sie es. Sie stehen an der Maschine, sitzen im Projekt, sind beim Kunden — und sehen die Stellen, an denen es hakt. Trotzdem sagen sie nichts.
Nicht, weil sie unzufrieden wären. Die meisten mögen ihre Arbeit, kommen gern ins Team und haben nicht die Absicht, zu gehen. Sie sagen nichts, weil eine unbequeme Nachricht in einer klaren Hierarchie ein Risiko ist:
Wer sie bringt, trägt anschließend das Risiko. Also wartet man ab. Vielleicht spricht es sich von selbst. Vielleicht erledigt es sich. Vielleicht ist es auch gar nicht so wichtig, und man hat sich nur geärgert.
So geht eine Information verloren, die niemand absichtlich zurückgehalten hat.
Bei einer Abteilung von zwanzig Leuten passiert das ein paar Mal im Monat — jedes Mal für sich genommen nicht dramatisch, über ein Jahr addiert sich das zu einer stattlichen Summe.
Dass es nicht am fehlenden Blick liegt, zeigt eine aktuelle Befragung:
Mehr als drei Viertel der Beschäftigten sprechen regelmäßig mit ihren Kolleginnen und Kollegen darüber, wie sich Arbeit besser organisieren ließe. Nur ein Teil davon kommt oben an.*
41 Prozent sagen, ihr Unternehmen frage selten oder nie nach ihren Ideen — und 38 Prozent halten es für unwahrscheinlich, dass ihre Verbesserungsideen umgesetzt würden.*
Warum Mitarbeiter im Team schweigen: die 3 häufigsten Gründe
Das Schweigen ist kein Ausdruck von Desinteresse, sondern eine rationale Abwägung. Drei Gründe dominieren.
Angst vor den Folgen: 34 Prozent der Beschäftigten nennen Angst vor negativen Konsequenzen als Grund, den Mund zu halten. Das ist keine Einbildung: Sie beruht auf Beobachtungen. Wer eine unbequeme Nachricht bringt, bekommt häufig nicht nur sie zurück, sondern auch eine Bewertung seiner Person.
Die Erfahrung, dass es nichts bringt: Wer einmal etwas gemeldet und danach keine Veränderung gesehen hat, meldet kein zweites Mal. Einer klassischen Untersuchung zufolge haben 85 Prozent der Beschäftigten mindestens einmal geschwiegen, obwohl sie die Sache für wichtig hielten.
Es hat schlicht niemand danach gefragt: Nur 21 Prozent der Beschäftigten geben an, in der letzten Woche bedeutsames Feedback erhalten zu haben. Wenn Probleme nicht zu den Themen gehören, über die ohnehin gesprochen wird, wandern sie in eine Kategorie, für die es keinen Anlass gibt.
Zusammengenommen: Sie erfahren es nicht, weil Sie nicht gefragt haben, nicht hingehört haben — oder weil Ihr Team gelernt hat, dass Reden sich nicht lohnt.
Feedback geben als Führungskraft: welche eine Frage Schweigen im Team auflöst
Beim nächsten Termin stellen Sie eine Frage — und zwar so, dass man Ihnen glaubt:
„Was läuft aus Ihrer Sicht gerade schief — und was wäre nötig, damit es besser wird?"
Die Formulierung ist entscheidend, weil sie drei Botschaften sendet: Ich rechne mit einem Problem. Ich traue Ihnen zu, es zu erkennen. Ich habe vor, etwas zu tun.
Drei Dinge entscheiden darüber, ob die Frage ankommt:
- Ernsthaft fragen, nicht rhetorisch. Kein „oder?", kein „aber". Nur die Frage — und dann warten.
- Die Pause aushalten. Die ersten Sekunden gehören dem Schweigen. Wer zuerst redet, bekommt nichts.
- Die Antwort nicht bewerten. Danken, nachfragen, notieren. Kein Urteil, keine Rechtfertigung — auch nicht bei einer unbequemen Antwort.
Bewerten Sie die Antwort, war die Frage eine Prüfung. Und Prüfungen bestehen Menschen, indem sie schweigen.
Warum eine einzige Frage das Schweigen im Team auflöst
Nicht die Antwort ist der Gewinn. Sondern die Erfahrung, dass Reden keine negativen Konsequenzen hat.
Diese eine Erfahrung entscheidet darüber, ob beim nächsten Mal wieder jemand spricht — und ob aus einer Anekdote eine Gewohnheit wird. Menschen richten ihr Verhalten nicht nach Regeln, sondern nach dem, was zuletzt passiert ist, als sie es versucht haben.
Und hier wird es betriebswirtschaftlich: Gallup zufolge sind 80 Prozent der Beschäftigten, die in der letzten Woche wertschätzendes Feedback bekommen haben, hoch engagiert. Die Frage in jedem Monatsgespräch ist damit kein weiches Thema, sondern eine der günstigsten Maßnahmen, die Sie haben.
Was Mitarbeiter wirklich denken, wenn die Führungskraft nach Feedback fragt
Die meisten Führungskräfte rechnen mit beleidigten Gesichtern oder verschlossenen Mienen. Was tatsächlich passiert, ist ein Dreischritt: erst Irritation, dann Misstrauen, dann — wenn klar ist, dass es keine Falle ist — Erleichterung.
Und das Erstaunlichste: Die Leute erzählen selten von persönlichen Befindlichkeiten.
Sie erzählen von Dingen, die Ihnen selbst schon aufgefallen sind. Der Unterschied ist nicht das Problem, sondern der Zeitpunkt.
Genau das ist der Punkt: Ein Problem, das im Team schon bekannt ist und oben noch unbekannt, ist ein Problem auf Zeit.
Erfahren Sie es drei Wochen vorher statt am Tag des Kundenanrufs, reden wir nicht mehr über Schweigen, sondern über Reaktionsfähigkeit.
Feedback ohne Umsetzung: Was passiert, wenn Führungskräfte nichts ändern
Dann wird es schlimmer als vorher.
Die Runde hat bewiesen, dass Reden nichts bringt — und das Misstrauen ist größer als zuvor. Der nächste Versuch wird schwerer, nicht leichter. Deshalb gilt: klein anfangen, im engsten Team, und danach sichtbar eine Sache umsetzen. Falls möglich eine, die Sie ohnehin vorgehabt hätten. Das genügt als Beweis.
Die Größenordnung des Fehlers, den Sie damit vermeiden, ist belegt: Bei 52 Prozent der abgeschlossenen Projekte kommt es zu unkontrollierten Änderungen des Umfangs, und schlechte Kommunikation ist bei 56 Prozent der gescheiterten Projekte eine Mitursache. Je später eine Information oben ankommt, desto teurer wird sie.
Wenn niemand Feedback gibt: was das über die Teamkultur verrät
Dann ist das die wertvollste Antwort des Tages. Sie wissen jetzt, dass in Ihrem Haus ein Schweigen herrscht, das Ihnen vorher so nicht bewusst war. Sechs von zehn Beschäftigten sagen nichts, wenn sie Bedenken haben — Sie sind damit nicht die Ausnahme, sondern der Normalfall.
Beim nächsten Mal setzen Sie den Kreis kleiner, ziehen den Rahmen persönlicher — und fragen im Vieraugengespräch statt in der Runde. Manche Nachrichten brauchen keine Zuhörer, sondern einen Zeugen.
Kommunikationsstil als Führungskraft: 5 Regeln für eine dauerhaft offene Feedbackkultur
Die eine Frage öffnet die Tür. Damit sie offen bleibt, braucht es fünf Gewohnheiten.
- Fragen, bevor Sie bewerten. Erst sammeln, dann entscheiden — mit voller Entschiedenheit, nur besser informiert.
- Sagen, wofür die Rückmeldung gilt. „Das ist ein Hinweis, keine Beurteilung" nimmt den Druck raus, bevor er entsteht.
- Beim Verhalten bleiben, nicht bei der Person. „Bei diesen drei Angeboten fehlt die Kostenaufstellung" statt „Sie machen zu viele Fehler".
- Über das nächste Mal reden, nicht nur über das letzte. Vorschläge erzeugen weniger Abwehr als Rückblicke.
- Die unbequeme Nachricht hereinholen. Ein Format im Quartal, klare Spielregeln, danach eine sichtbare Umsetzung.
Zur Einordnung der Ausgangslage: 70 Prozent der heutigen Führungskräfte haben nie gelernt, Feedback einzuholen oder zu geben, bevor sie Führungskraft wurden. Diese fünf Regeln sind kein Charakterzug, den man hat oder nicht — es sind Techniken, die man üben kann.
Was eine Feedbackkultur bringt: 5 Vorteile für Unternehmen
- Früher wissen ist billiger. Bei jedem 1 Mrd. $ Projektvolumen stehen 135 Mio. $ auf dem Spiel, wenn es schiefgeht — ein erheblicher Teil davon durch Kommunikationsversagen. Ein Fehler im Frühstadium kostet einen Bruchteil
- Weniger Überraschungen im Kundengespräch. Sie kennen den Verzug, bevor der Kunde ihn kennt.
- Weniger stille Kündigungen. Teams mit hohem Engagement haben 43 Prozent weniger Fluktuation. Ersatz kostet bei einer Führungskraft rund 200 Prozent des Jahresgehalts.
- Entlastung für Sie. Jedes Problem, das oben landet, obwohl es unten lösbar war, fassen Sie zweimal an.
- Sie steuern, statt gesteuert zu werden. Was Sie wissen, können Sie steuern. Was Sie nicht wissen, steuert Sie.
Feedbackkultur in hierarchischen Unternehmen: warum Hierarchie kein Hindernis ist
Nichts an Ihrem Betrieb wird umgebaut. Die Abläufe bleiben, die Zuständigkeiten bleiben, Ihr Wort bleibt das letzte. Es kommt nur eine Sorte Nachricht dazu, die bisher unterwegs verloren geht.
Eine funktionierende Feedbackkultur ist kein Bruch mit der Ordnung — sie ist die Fortsetzung der Ordnung mit besseren Informationen. Die Entscheidung bleibt bei Ihnen. Sie fällt nur auf einer besseren Grundlage.
Ihre 5 Minuten
Beim nächsten Termin eine Frage stellen, die Pause aushalten, die Antwort nicht bewerten.
Mehr ist es nicht.
Für den Anfang reicht das.
Wenn Sie mehr erreichen wollen, kontaktieren Sie mich.
* lt. einer aktuelle US-Befragung unter rund 1.000 Beschäftigten