„Das kann ich nicht ändern – das liegt am System." So ungefähr klang der erste Satz, als ich Jonas kennenlernte. Teamleiter, Mitte dreißig, ein 14-köpfiges Entwicklerteam. Aufgabe: ein internes Tool ablösen. Zeitrahmen: drei Monate. Tatsächliche Dauer bis zu unserem ersten Gespräch: acht Monate. Und kein Ende in Sicht. Seine Sicht auf die Lage: Das Produktmanagement ändert ständig die Anforderungen. Die Geschäftsführung erwartet Wunder ohne zusätzliches Budget. Sein Team? „Motiviert, aber überlastet."
Kommt Ihnen bekannt vor? Dann lesen Sie weiter.
Alles davon: irgendwie wahr. Und trotzdem acht Monate Stillstand.
Denn was bei Jonas ablief, ist kein Einzelfall, sondern ein Muster, das in beinahe jedem festgefahrenen Team zu finden ist. Es hat sogar einen Namen: The Responsibility Process.
Was steckt eigentlich hinter dem Satz „Das liegt nicht an mir"?
Der US-Forscher Christopher Avery hat über Jahrzehnte beobachtet: Wenn Menschen mit etwas Unangenehmem konfrontiert werden, durchläuft ihr Kopf immer dieselbe Abfolge mentaler Zustände – oft nur für einen Wimpernschlag. Das Problem: Die meisten bleiben irgendwo hängen. Manche ihr ganzes Berufsleben lang.
Das Modell ist längst kein Nischen-Konzept mehr: Führungskräfte bei Unternehmen wie Microsoft, Whole Foods, Verizon, PayPal, eBay oder Wells Fargo arbeiten damit.
Aus gutem Grund: Verantwortung, im Sinne Averys, ist kein moralisches Etikett und schon gar nicht dasselbe wie Schuld. Es ist ein innerer Freiheitszustand – das Gefühl: „Ich habe hier tatsächlich eine Wahl."
Genau diese Wahl hatte Jonas verloren. Ohne es zu merken.
Hier die Stationen, an denen Jonas' Team feststeckte, immer wieder:
Station 1: Schuld zuweisen – „Produkt ändert ständig die Anforderungen"
Der erste Reflex, wenn etwas schiefläuft: Die Ursache nach außen verlagern. Fühlt sich gut an. Verändert aber nichts. Jonas' Team verbrachte in den ersten Wochen mehr Energie damit, sich über das Produktmanagement zu beschweren, als mit ihm zu reden.
Station 2: Rechtfertigen – „Bei der Teamgröße ist das eh nicht zu schaffen"
Klingt vernünftig. Ist es sogar. Und genau deshalb so gefährlich: Gute Gründe fühlen sich nicht wie eine Ausrede an. Sie fühlten sich für Jonas wie eine Tatsache an – und verhinderten die Frage, die eigentlich fällig war: Was würde ich an meiner Planung ändern?
Station 3: Scham – „Vielleicht bin ich einfach der falsche Teamleiter"
Das kam erst im vertraulichen Einzelgespräch heraus. Nach außen: professionelle Fassade. Nach innen: nächtelanges Grübeln, ob er der Rolle gewachsen ist. Auch das brachte das Projekt keinen Millimeter voran – es kostete nur Kraft.
Station 4: Pflichtgefühl – „Ich zieh das jetzt halt durch"
Irgendwann schaltete Jonas auf Durchhalten. Ergebnis: Dienst nach Vorschrift, mit Ansage. Sein Team spürte das sofort. Wer als Chef innerlich resigniert hat, führt nicht mehr – er verwaltet nur noch.
Station 5: Der stille Ausstieg
Zwei seiner besten Entwickler hörten in dieser Phase auf, in Meetings überhaupt noch etwas beizutragen. Kein offener Konflikt. Kein Widerspruch. Nur: Rückzug. Einer von beiden hatte, wie sich später zeigte, bereits leise angefangen, sich woanders zu bewerben.
Der Wendepunkt: Wie aus „Ich muss" ein „Ich entscheide mich" wurde
In unserem dritten Termin stellte ich Jonas eine einzige Frage, immer wieder: Was würden Sie tun, wenn Sie hier wirklich frei entscheiden könnten – unabhängig davon, wer woran schuld ist?
Und dann kippte es. Jonas gestand sich ein: Er hatte die Prioritäten gegenüber der Geschäftsführung nie klar genug verhandelt. Nicht aus Faulheit – aus Angst, als „nicht belastbar" zu gelten.
Ab da änderte sich der Ton. Aus „Wir schaffen das nicht, weil ständig alles geändert wird" wurde: „Ich schlage einen festen Scope für die nächsten sechs Wochen vor – und kommuniziere jede Änderung als das, was sie ist: eine neue Entscheidung mit neuen Konsequenzen."
Kein Wunder, keine Zauberformel. Aber ein völlig anderer Ausgangspunkt.
Was sich dadurch für das Unternehmen verändert hat
• Schnellere Entscheidungen, weil Änderungswünsche sofort benannt statt stillschweigend geschluckt wurden.
• Weniger stiller Rückzug im Team, weil Frust nicht mehr als Pflichtgefühl getarnt wurde, sondern offen zur Sprache kam.
• Eine Führungskraft, die wieder führt, statt nur zu verwalten.
• Ein Entwickler, der blieb – die Bewerbung woanders wurde zurückgezogen.
Nicht, weil plötzlich alle Probleme gelöst waren.
Sondern weil das Team aufgehört hatte, Energie in Schuldsuche und Selbstmitleid zu stecken – und sie stattdessen für Lösungen nutzte.
Was Sie aus diesem Fall für Ihr Team mitnehmen können
Hören Sie in dieser Woche einmal bewusst hin, wie oft in Ihren Meetings der Satz „Ich muss …" fällt.
Und probieren Sie testweise, ihn innerlich durch „Ich entscheide mich …" zu ersetzen.
Manchmal reicht genau dieser eine Gedanke, um zu merken, wo Ihr Team – oder Sie selbst – gerade wirklich feststeckt.
Lassen Sie uns sprechen – bevor aus Pflichtgefühl stille Resignation wird
Verantwortungskultur entsteht nicht durch einen Leitfaden im Intranet.
Sie entsteht, wenn Teams lernen, die eigenen Muster zu erkennen – und bewusst einen anderen Weg zu wählen.
Genau dabei unterstütze ich Führungskräfte und Teams in der Praxis.