Neulich saß mir eine Bereichsleiterin gegenüber und sagte: „Ich weiß nicht, ob ich hier das Gras wachsen höre. Zwei Kolleginnen aus einem unserer Team können sich nicht ausstehen. Und ich frage mich, was da noch alles dahinter steckt."
„Was heißt noch alles?" wollte ich wissen.
„Die eine kriegt seit Wochen keine Infos mehr. Sitzt in Besprechungen und weiß nicht, worum es geht. Und die anderen finden das auch noch normal."
Da war mir schon klar: Das ist kein Streit mehr zwischen zwei Kolleginnen.
Das ist etwas anderes.
Konflikt und Mobbing fühlen sich am Anfang gleich an. Sind es aber nicht!
Genau an diesem Punkt machen Führungskräfte oft dieselben Fehler. Sie wollen sich kümmern. Allerdings erkennen sie nicht immer den Unterschied zwischen Konflikt und Mobbing - weil diese in der Anfangsphase tatsächlich sehr ähnlich aussehen. Dabei brauchen beide ganz unterschiedliche Maßnahmen.
Konflikte sind völlig normal. Im Arbeitsleben und auch sonst überall. Konflikte entstehen dort, wo Menschen mit unterschiedlichen Interessen, Zuständigkeiten und Vorstellungen zusammenarbeiten.
Konflikte leben von Gegenseitigkeit: Beide Seiten tragen etwas bei. Beide haben ein Interesse an der Beziehung. Beide können sich bewegen.
Beim Mobbing sieht das ganz anders aus. Hier sind die beiden Seiten sehr unterschiedlich stark beteiligt. Bedeutet: Eine Person wird systematisch, wiederholt und über längere Zeit zum Ziel – und verliert die Fähigkeit, sich aus eigener Kraft zu befreien.
Dieser Verlust der Handlungsfähigkeit ist der Kern von Mobbing. Nicht die Härte der einzelnen Aktion.
Deshalb bringt es nichts, Vorfälle zu zählen. Ein lauter Wortwechsel ist nicht automatisch schlimmer als ein leiser, über Monate gepflegter Ausschluss.
Woran erkennen Sie also den Unterschied?
An drei Signalen.
Signal 1: In welche Richtung läuft die Dynamik?
Schauen Sie möglichst genau hin: Tragen alle Beteiligten etwas bei? Oder richtet sich die ganze Energie auf eine Person?
So lange es noch ein Konflikt ist, geht es geht in beide Richtungen.
Beide beschweren sich übereinander. Beide haben etwas zu verlieren. Beide sagen, wie es aus ihrer Sicht besser werden könnte.
Die Stimmung ist angespannt – aber es wird noch miteinander geredet. In der Sitzung, auf dem Flur, über Sie als Führungskraft.
Wenn es sich in Richtung Mobbing entwickelt, zielt die Kritik zielt dauerhaft auf eine Person.
Und die anderen stützen sich dabei gegenseitig.
Es entsteht eine Koalition gegen einen Menschen.
Die betroffene Person berichtet von Isolation. Von Informationen, die nicht mehr ankommen.
Von Terminen, zu denen sie zu spät eingeladen wird.
Und von dem Gefühl, alles falsch zu machen, egal was sie tut.
Mein Test dafür ist ganz einfach: Fragen Sie sich, ob die betroffene Person die Situation heute aus eigener Kraft verändern könnte.
Wenn Ihre Antwort Nein lautet: Dann ist die Stufe erreicht, auf der jemand von außen moderieren muss.
Signal 2: Wie wird mit Informationen umgegangen?
Informationen zurückzuhalten ist eines der verlässlichsten Anzeichen für Eskalation. Warum? Weil es schwer nachweisbar ist und im Alltag prima als Schusseligkeit durchgeht.
Noch Konflikt: Infos kommen unvollständig an – aber bei beiden Seiten. Meist steckt Zeitdruck dahinter, Nachlässigkeit oder ein schlecht definierter Ablauf.
Wer nachfragt, bekommt nachgeliefert.
Richtung Mobbing: Der Informationsfluss ist einseitig. Dauerhaft zu Lasten einer Person.
E-Mails erreichen sie nicht. Termine werden ohne sie verschoben. Entscheidungen werden erst getroffen und dann mitgeteilt.
Und wer nachfragt, bekommt ein Schulterzucken.
Entscheidend ist das Muster. Wenn dieselbe Person über Monate systematisch von relevanten Informationen abgeschnitten ist – dann ist das kein Organisationsproblem mehr.
Das ist Absicht. Auch wenn es keiner so nennen würde.
Signal 3: Wie entwickelt sich die Sache über die Zeit?
Konflikte schwanken. Es gibt gute Wochen und schlechte.
Mobbing wird nur schlimmer.
Noch Konflikt: Nach einem klärenden Gespräch, einer neuen Aufgabenverteilung oder einer Aussprache wird es besser. Zumindest eine Zeit lang. Das System reagiert auf Intervention – und genau das ist das gute Zeichen.
Richtung Mobbing: Nichts greift dauerhaft. Gespräche bringen kurz Ruhe. Danach geht es weiter. Schlimmer als vorher. Dazu kommen häufig Schlafprobleme, Krankmeldungen, Rückzug bei der betroffenen Person. Das ist kein Beweis im rechtlichen Sinne. Aber ein Warnzeichen, das Sie ernst nehmen müssen.
Zwei von drei Signalen? Dann geht es nicht mehr darum, wer Recht hat
Zurück zu meiner Bereichsleiterin. Bei ihr schlugen alle drei Signale aus.
Und sie hatte schon alles versucht: Vier-Augen-Gespräche. Ein gemeinsames Gespräch. Eine Ermahnung.
Nichts hatte die erhoffte Wirkung erzielt.
Mich hat das nicht gewundert.
Denn sobald zwei oder drei Signale in Richtung Eskalation zeigen, ist die Frage nicht mehr:
Wer hat angefangen? Sondern: Wie gestalten wir jetzt den Prozess?
Drei Dinge, die ich in solchen Fällen immer tue:
Das subjektiv Erlebte unvoreingenommen anhören. Was ist passiert? Was schließt jede Person daraus? Jeder darf seine Sichtweise ungestört darlegen.
So bekommt jede Seite die Chance, ohne Gesichtsverlust zu sprechen - und zuzuhören.
Ich gestalte den Prozess und übersetze das Gesagte in eine solche Form, dass es "verdaubar" wird.
Und ganz wichtig: Bei einem echten Mobbingverdacht ist Mediation kein Ersatz für die arbeitsrechtliche Seite, für klare Verantwortlichkeiten im Unternehmen und für den Schutz der betroffenen Person. Sie kann das alles begleiten. Aber nicht ersetzen.
„Kann ich das nicht selbst moderieren?"
Diese Frage höre ich fast immer. Und meine Antwort ist fast immer dieselbe:
Nein.
Nicht, weil Sie es nicht könnten. Sondern weil Sie in den allermeisten Teamkonflikten selbst Teil davon sind. Sie verteilen Aufgaben. Sie bewerten Leistung. Sie treffen Entscheidungen. Und deshalb stellen die Beteiligten Ihre Neutralität infrage.
Zu Recht.
Was dabei herauskommt, kennen Sie: Mitarbeitende lehnen sich zurück und denken: „Ist doch klar, worauf das hinausläuft." Und hinterher steht keiner hinter dem Ergebnis.
Die Kosten des Aussitzens – Fluktuation, Krankheitstage, verlorene Arbeitszeit, blockierte Entscheidungen – liegen erfahrungsgemäß deutlich über den Kosten eines strukturierten Verfahrens. Und zwar um ein Vielfaches.
Fazit: Wer früh hinschaut, spart sich das Große
Wenn Sie als Führungskraft die drei Signale kennen
- erkennen Sie die Eskalationsstufe, bevor sie aus dem Ruder läuft
- wissen Sie, wann Sie selbst noch handeln können – und wann nicht mehr
- holen Sie externe Begleitung, solange das Team noch zu retten ist
Meine Bereichsleiterin hat übrigens genau das getan.
Drei Wochen nach unserem ersten Gespräch saßen alle Beteiligten in meiner Konfliktklärung.
Heute arbeiten sie wieder zusammen. Nicht als beste Freundinnen. Aber als Kolleginnen, die wissen, woran sie sind.
Häufige Fragen
Wie erkenne ich Mobbing im Team, wenn es keine offenen Anfeindungen gibt?
Achten Sie auf Muster statt auf Einzelvorfälle: systematischer Informationsentzug, Ausschluss aus Abläufen, dauerhaft einseitige Kritik – und der Verlust der Handlungsfähigkeit bei der betroffenen Person.
Leise Formen sind oft schwerwiegender als laute.
Kann eine Führungskraft einen Teamkonflikt selbst moderieren?
Nur, solange sie nicht selbst Konfliktpartei ist. Sobald sie Aufgaben verteilt, Leistung bewertet oder in den Konflikt involviert ist, wird ihre Neutralität infrage gestellt.
Dann ist externe Moderation wirksamer.
Ab wann sollte eine Mediation eingeleitet werden? Sobald zwei der drei Signale erkennbar sind und bisherige Gespräche nicht mehr dauerhaft greifen.
Je früher, desto günstiger – für alle Beteiligten.